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内容简介:
传统的管理思维定式是管控,是向下管理、向上负责。现如今,市场和技术的变化 ,要求企业必须提升决策和执行的速度。为了应对这些变化,提高一线员工独立思考并有计划地采取行动,蜕变为思考型组织已成为大多数企业 为紧要的课题。而能够 这场变革的,正是“建导型 ”。他们通过引导让员工想其所想,通过让员工投入 程度的思考,激发员工的智慧与热情。此外,“建导型 ”能够正确认识“何为理想讨论”,并会为其倾注热情,同时还具备与之相匹配的思考和沟通能力。本书将会针对未来组织所需的“建导型 ”的沟通技巧及其背后所隐藏的思考能力,以及所应具备的基本姿态进行详细地阐述。希望通过本书,能够让 多的人实现获得相互成就的理想关系。
书籍目录:
序言
前言
建导技巧——变革 的核心技能
建导技巧让领导力 加具体
建导技巧打造“认同感”
建导技巧的两大难点
推动参加者达成共识的技巧——掌握“筹备”与“建导”
PartI 筹备——设计讨论的理想状态
Chapter01
抓住讨论的主脉络
“筹备”的必要性
何为“筹备”讨论?
明确讨论的“起点”与“终点”
按照达成共识的步骤,探寻起点和终点
预设参加者的情况,设定起点和终点
Chapter02
充分理解参加者的情况
是否能够深入理解参加者将决定成败
准确把握参加者的“认知水平”
预测参加者的“意见、态度”
掌握参加者的特点及相互关系
Chapter03
针对应讨论的论点进行发散、聚焦、深入
“筹备”的核心——具体把握论点
什么是“论点”?
把控“论点”的难度
把握论点的步骤——发散→聚焦→深入
发散论点
聚焦论点
深入论点
Chapter04
按照达成共识的步骤及问题解决的步骤实施建导
问题解决的步骤
PartⅡ 建导——激活讨论、引导思考
Chapter05
引出发言、理解发言
掌握运筹帷幄的“建导”技巧
建导的基本流程①引出发言
建导的基本流程②理解并共享发言内容
Chapter06
深入理解发言
比任何人都要 加深入的理解他人发言
为了充分理解发言所需关注的内容
Chapter07
控制讨论方向、引导讨论结论
朝着应有的方向引导讨论
控制讨论的四大方向
Chapter08
冲突管理
处理意见冲突
处理意见冲突背后的认知与情感
故意放任“冲突”,并加以控制
Chapter09
动之以情
感情的重要性
打造“自由、活跃、安心”的讨论氛围
处理针对内容的感情
关注“针对与会成员、集体所产生的感情”
Chapter10
建导技巧即为“合气道”
作者介绍:
作者:(日)吉田素文GLOBIS商学院 教授,GLOBIS商业模式 之一。
主要教授方向为经营的全局观和企业未来方向制定。现主要为500强董事级高管做辅导,担任数家企业的经营顾问, 企业进行变革。为丰田担任了十几年的顾问,为Pegatron(原华硕)、岛津制作所培养了大量高管人才,在材料、零部件、工业设备、时尚、饮料、服务、贸易等有超过100个以上的项目经验。《价值思考》《经营战略》《组织战略》《批判性创造性思维》等大量GLOBIS核心课程的开发者,著有《facilitation的教科书》《Presentation的技术》。
译者:陈 昭目前就职于顾彼思(上海)企业管理咨询有限公司,负责客户咨询、运营管理等工作。
出版社信息:
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书籍摘录:
建导技巧——变革 的核心技能“我认为我们部门的业绩一定可以实现V型反转。为此我需要在座每一个人的力量。首先我们要实现的是扩大顾客基础以及 提高顾客满意度。具体来说,首先要根据顾客类型,打造一个比现在价格 低的简易版服务,以此来增加顾客数量,扩大顾客基础。此外,针对大客户,通过深入 化来开发并提供 具高附加价值的服务……”。为了让长年业绩止步不前的X部门获得重生,被任命为部门之长的我在刚刚就任之后,就慷慨激昂地对100名部门员工说了此番讲话。
我手头上已经有了基于缜密分析而设计的部门重建方案。接下来只需要员工们拿出干劲就可以了……。作为新任 ,我认为 重要的就是要向员工们展示明确的愿景,并得到员工们的切实理解,因此在员工说明会后,我还积极地在部门会议中与管理者们进行沟通,并经常身赴 线向员工们传递自己的想法。
然而过了一段时间,业绩却并没有发生巨大的改变。在基于新战略打造全新服务的同时,还要持续提供已有的服务,而大多数的员工还是会将以往的服务按照以往的方式为客户提案。虽然按照要求也对全新服务进行了提案,但都以“顾客说还是以往的服务 好……”而不了了之。当我给出“尽量以我们的全新服务为顾客提案”的指示后,一些明显不适合全新服务的顾客却也收到了提案,甚至产生了一系列的麻烦。
P2因此,我又告知员工们“要根据顾客的具体情况进行提案”。此时一线员工又因“针对此类顾客要怎么办才好?”而疑问重重,进而一一向上司进行确认。而他们的上司在做判断时,大多数情况下又会来请示我的意见,为了对应此类问题,不得不花费了我大量的时间和精力。正因如此,根本没有足够的精力倾注到本应由我 推进的高附加值服务开发项目。
一定要想办法解决这个问题才行。正当我这样想时,我获得了一次参加由人事部企划的“ 培训”的机会。在培训项目中,学习了关于“教练技术”的内容,这让我意识到了“倾听他人发言”的重要性。我觉得“也许到目前为止我都是将自己的想法强加于人了”。于是,我再一次和员工们进行了沟通。“你们对现如今的情况是怎么想的?请一定自由地发表意见”,我提问后等待着大家的回答。但是,大家却反应平平。他们说道,“按照领导想的方向去做不是蛮好吗?”、“如果能够给我们具体的指示,我们一定会照做的”……。我又一次陷入了烦恼之中。
Q·为了提高员工的热情、激发员工的智慧、驱动员工有效行动,什么是不可或缺的?·建导技巧是什么?是为了谁而存在,又是一项怎样的技巧?·在发挥建导技巧的讨论现场中,容易陷入哪些陷阱?如何才能 这些壁垒?建导技巧让领导力 加具体大家如何看待“领导力”这一说法?“她的领导力 ”、“自己还没能充分发挥领导力”等等,对于大多数商务人士来说,领导力与我们近在咫尺,也特别受到大家的关注。尤其是对于一些抱着宏伟志向的商务人士来说,谁都“希望能够发挥领导力”、“希望提高自身的领导水平”。
P3而大家又是如何看待“建导技巧”的呢?听到这一词汇,大多数人都会联想到“会议”吧。而对于“会议”,大多数人都会感到不满或认为其存在问题吧。不知道为何而开的会议、花费大量时间却没有任何结论的会议、由 人士主持而其他人不敢发言的会议……。想必大家经常会感到与其参加这种会议,还不如早点回去做自己的工作。
但是,即使大家觉得有问题,即使期待“谁能够来好好主持会议就好了”,但却很少有人能够自发付诸于行动。其结果造成“建导技巧”离我们很远,而自己能够掌握这项技能的人 是少之又少。
晋升成为管理者时,主持会议或组织召开会议的工作日益增多,这时才开始烦恼如何高效运营会议。征求参加者的意见时大家闭口不谈。而一旦自己 会议进程时,又会遭到“方式过于强硬”的反对。公司上层或喜欢发表意见的人讨论着与会议主题 不同的话题,而使得讨论变得十分混乱,会议始终无法朝着预想的方向进展。正因如此,希望了解并进一步学习“建导技巧”的人越来越多。
我们常会看到这样的定义:“建导技巧是在持有中立公正的立场下……”。而大多数参加会议的商务人士很少能够持有 中立公正的立场,因此很多人会认为建导技巧是“与自己无关,为特定人群而存在的技能”。渐渐地,比起对“领导力”的高度重视,“建导技巧”迟迟处于被忽视的地位。
这一局面让人感到十分遗憾。因为建导技巧是一个十分强有力的 ,它可以激发员工及相关人员的智慧及热情、并能促进理解实现认同,与此同时在培养员工能力的过程中还是一项 重要的沟通技巧。
P4集结众人智慧得出 好的方案;提高员工积极性,促进其 好地展开行动;与相关人员达成共识一同推进工作;提高下属的能力。上述任何一点都是 极为重要的使命。
那么, 又是在什么场景下完成这些使命的呢?项目团队的启动会议;和利害相冲突的部门之间召开的调整会议;与下属沟通目标设定及业绩评价的面谈等等, 大部分都会在沟通的场景下发挥领导力,并对员工施以影响。这样想来,毫不夸张地说,建导技巧是发挥领导力的核心技能,它已然 了“沟通技巧”的层级,成为了实现“领导力理想状态”中的一个重要方向性。
很多 虽已具备了 的气魄,也能理解在发挥领导力过程中所需的视角和姿态,但尽管付出了不懈的努力,却还是在如何与下属或相关人员进行沟通的问题上力不从心。 例如,“向下属仔细说明了我的想法后,对方在应允的情况下却迟迟没有自发地行动起来”;“我在照顾对方感情及情况的同时,努力寻找能够让彼此达成共识的突破口,但对方无论如何也没能改变意见”;“我做出指示,员工都可以做的很好,但只要情况略有变化就不能很好地应对,真希望他们能够独立思考自发行动啊……”等等。
什么事情无法顺利进行?是如何没能顺利进行的?为什么会变成那样?如果对这些问题进行分析,大多数情况下问题的本质并非为表面上的技巧,而是由于沟通方式的着眼点放在了“传达旨意、说服员工、推动执行”之上。而“建导技巧的本质”即为将着眼点转变为“引导意见、让其决策、自发行动”。
在对此进行理解并有了实际体验后,通过反复训练即可逐渐产生变化。在此过程中,便会不断 “沟通技巧”的层次,重新踏上发掘“独自领导风格和人生观”的征程。
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书籍真实打分
故事情节:9分
人物塑造:6分
主题深度:4分
文字风格:3分
语言运用:8分
文笔流畅:5分
思想传递:5分
知识深度:5分
知识广度:8分
实用性:3分
章节划分:5分
结构布局:6分
新颖与独特:8分
情感共鸣:4分
引人入胜:9分
现实相关:8分
沉浸感:8分
事实准确性:5分
文化贡献:7分